اقدامات عملی در راستای تحقق مدیریت کیفی

پیرو یادداشت مزیت های کاربست تئوری انتخاب درراهبری سازمان مالی اداری شرکت ها  نمونه اقدامات عملی قابل انجام  برای طرح مسئله مابین کارکنان سازمان مالی اداری عملیاتی شرکت ها برای مشارکت کلیه کارکنان در روند یکپارچه سازی و ایجاد هدف مشترک در شرکت ها به شرح زیر می باشد :

تحقق شرط سوم مدیریت کیفی : بازرسی شخصی

همان طور که در شرط سوم مشاهده نمودیم :

- از زمانی که کارکنان استخدام می‌شوند، مدیران راهبر در ارزیابی دائمی کارشان، به آنان کمک می‌کنند، سپس بر اساس همین ارزیابی شخصی (خودارزیابی)، مدیران راهبر آنان را تشویق می‌کنند که کیفیت کارشان را بالا ببرند :

رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند .

بنابراین نظر ویلیام گلسر این است که   "فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان" انجام شود .

حال ممکن است این پرسش مطرح شود که :

چگونه کارکنانی که ممکن است خودشان بر روش های انجام کار مسلط نباشند می توانند از کار خودشان ارزیابی داشته باشند ؟

برای ارزیابی لازم است معیاری وجود داشته باشد , آیا این معیار را نیز خود کارکنان بایستی تعیین نمایند  ! ؟ .

همان گونه که در راهکارهای افزایش بهره وری در مالی اداری شرکت ها آورده ام یک راه حل عملی برای دستیابی به چنین وضعیتی این است که مستندسازی و تهیه گردش کار و استانداردها و معیارهای ارزیابی به خود کارکنان سپرده شود . 

در ارتباط با هر یک از فرآیندهای موجود در گردش کار مالی می توان یکی از کارکنان مالی ( که می تواند لزوما مدیر یا مسئول مالی نباشد ) را مامور استخراج و ترسیم گردش کار نمود و سپس نتایج حاصله را  در گروه کاری متشکل از کلیه کارکنانی که در ارتباط با آن فرآیند از ابتدا تا انتها به نوعی درگیر می باشند , و طبعا مسئولین قسمت ها , به اشتراک  گذاشت .

مثلا  به سادگی روی شبکه داخلی شرکت از طریق یک فایل اکسل , یا کاربرگ نگارها یا در صورت امکان بوسیله نرم افزارهایی که در این رابطه قابل خرید از بازار و استقرار می باشند .

در مورد حذف بازرسی :

گلاسر می گوید : "رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند."

همان طور که در راهکارهای افزایش بهره وری آورده ام :

"کنترل خودبخود همراه با انجام وظایف در درجه اول توسط خود انجام دهنده وظیفه و سپس توسط سایر کارکنان در حین انجام وظایف شان صورت می پذیرد .

شفافیت , نیاز به حسابرسی و کنترل داخلی را کاهش داده و در برخی زمینه ها اساسا موضوعیت نخواهند داشت ".

با سپردن وظیفه تهیه گزارشات متقاطع (مانند ارجاع وظیفه تهیه گزارش حواله های خروج کالا که منتهی به صدور فاکتور فروش نگردیده در پایان هر ماه به کاربر نرم افزار فروش شرکت ) به خود کارکنان , هر فرد فرصت این را می یابد که خود نتیجه عملکرد خود در کل چرخه دیتا را کنترل نماید , سپس مدیران و مسئولین قسمت ها می توانند این گزارشات را کنترل نمایند و از ساختگی نبودن آن ها اطمینان حاصل نمایند .

در بیشتر موارد در صورتی که کارکنان امکان و دسترسی کنترل را داشته باشند اساسا اشتباهات خویش را برطرف نموده و موضوعیت پیدا نمی کند . 

حالت بازرسی و کنترل فعلی  بیشتر جنبه مچ گیری و عیب جویی به خود گرفته است .

و البته این روش ها در عمل نیز به قابل اطمینان و عاری از خطا و اشتباهات انسانی شدن اطلاعات ذخیره شده در بانک های اطلاعاتی منتهی نمی گردند .

بنابراین برای تحقق مدیریت کیفی , "مدیریت بدون زور و اجبار"  نیازمند بسترسازی هستیم و راهکارهای ارائه شده در راستای ایجاد شرایط و بستر مناسب برای تحقق چنین شرایطی می باشند .

اهمیت بروز بودن اطلاعات در تحقق بازرسی و ارزیابی شخصی : 

از دیگر پیش نیازهای تحقق بازرسی شخصی اجرای یکپارچه و پیوسته نرم افزارهای مالی اداری می باشد , با جاری شدن اطلاعات و رخدادهای مالی , به محض وقوع , در نرم افزار  می توان تقریبا عمده عملیات و گردش کار شرکت را به تصویر کشیده و کنترل کرد .

اجرای به روز نرم افزار منتهی به آشکار شدن کلیه گسستگی های سازمانی و اشتباهات و خطاهای عمدی و سهوی می گردد .

در این حالت , هر یک از کارکنان با ورود اطلاعات مربوط به حیطه وظایف خودش  در نرم افزار در بازرسی شخصی و همگانی مشارکت خواهد داشت .

بدیهی است بدون وجود اتوماسیون اداری و استقرار نرم افزار یکپارچه و بروز بودن آن , اطلاعات کافی برای خود کارکنان نیز فراهم نمی گردد تا بتوانند کار خود را ارزیابی و کنترل کنند .

بنابراین تلاش مدیران مالی و اداری و روسای دوایر حسابداری در جهت بروزرسانی و اتوماسیون فعالیت های جاری  به خودی خود به تدریج باعث تحقق مدیریت کیفی و گردش کار [حداقل]  مالی اداری شرکت ها بدون نیاز به کاربرد زور و اجبار ( که معمولا آخر و عاقبت هم ندارد !  و نتیجه بخش نیست ) خواهد گردید .

بازرسی و حسابرسی که امروزه در شرکت ها انجام می شود مانند حسابرسی های داخلی و سالانه بر اساس مدارک و مستنداتی است که پس از وقوع رخدادهای مالی تکمیل و تهیه و پیوست گردیده اند , بنابراین نمی توانند در بردارنده کلیه واقعیت های زمان وقوع فعالیت مالی و عملیاتی باشند .

اما انعکاس اطلاعات مالی عملیاتی در فایل های بانک اطلاعاتی در زمان وقوع فعالیت باعث می گردد شرایط زمان وقوع قابل ترسیم و تجزیه و تحلیل شده و کاستی ها و گسستگی ها آشکار شوند .

گِلَسِر می گوید :

"زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت ."

همین الگو در مورد بازرسی و حسابرسی های سنتی مصداق دارد : یعنی به تدریج مدارک و مستنداتی که تایید بازرسان و حسابرسان را در پی خواهد داشت ساخته و پرداخته شده و پیوست مدارک و اسناد می گردند .

کاربرد مدیریت راهبرانه

آیا  کاربردی ساختن آن در کشور ما و در این شرایط ممکن است  ؟

مدیریت راهبرانه

کاربست تئوری انتخاب در مدیریت نیروی انسانی  : 

مدیریت بدون زور و اجبار

  دکتر ویلیام گلسر

ترجمه دکتر علی صاحبی

صفحه 37 کتاب :

مقایسه ویژگی های مدیریت راهبرانه با مدیریت رئیس مآبانه در کتاب  :

در مورد مخاطب اصلی کتاب می گوید :

پنج شرط اساسی که مدیران بایستی رعایت کنند تا شرایطی بوجود آید که کارکنان بتوانند کار با کیفیت بالا عرضه نمایند :

مدیران راهبر می‌دانند، برای اینکه کارکنانشان بتوانند کار باکیفیت بالا را ارائه کنند پنج شرط اساسی وجود دارد که باید آن را در کار خود لحاظ کنند. درواقع برای اداره‌ی کارکنان ضرورتی ندارد که مدیران، هر پنج شرط را در ذهن داشته باشند. اگر مدیر راهبر چهار شرط اولیه را به کار ببندد، شرط پنجم خودبه‌خود عملی خواهد شد. اساس تمام این پنج شرط تئوری انتخاب است و همان‌طور که خواهید دید به‌هیچ‌وجه پیچیده نیستند. ممکن است با آن‌ها موافق نباشید ولی در فهم‌شان هیچ مشکلی نخواهید داشت.

فراهم کردن محیط کار صمیمی و حمایتگر. کارکنان باید بتوانند به مدیران اعتماد کنند

کارکنان بایستی باور کنند که مدیران به رفاه آنان اهمیت می‌دهند. کارکنان می‌خواهند مطمئن باشند امنیت شغلی دارند، خطری آن‌ها را تهدید نمی‌کند و شرکت یا اداره از آن‌ها مراقبت و با آن‌ها به‌خوبی رفتار می‌کند و نه‌تنها دستمزد مناسبی به آنان می‌دهد بلکه آنان را در سودی که حاصل تلاش‌های سازنده آن‌هاست، سهیم می‌کند. بالاتر از همه مدیران نباید کارکنان را با تهدید به تنبیه یا وعده‌ی پاداش‌هایی که ورای پرداخت معمول هستند، تحت‌فشار قرار دهند. تا زمانی که در محیط کار فشار و اجبار وجود داشته باشد و بین کارکنان و مدیران یا در بین کارکنان، خصومت و دشمنی وجود داشته باشد، نمی‌توان به کیفیت بالا دست‌یافت. پاداش‌هایی که به همه کارکنان تعلق نگیرد باعث بروز چنددستگی بین آنان می‌شود و دشمنی و خصومتی ایجاد می‌کند که دستیابی به کیفیت مطلوب را به‌شدت به مخاطره می‌اندازد.

مدیران بایستی نهایت کوشش خود را بکنند تا همکاری و دوستی را بین مدیران و کارکنان و همچنین در بین خود کارکنان تبلیغ کنند و تحکیم بخشند. هر مشکلی که در رابطه با کار پیش می‌آید، باید به‌منظور دریافت راه‌حل‌های پیشنهادی با کارکنان مطرح شود و این کار نبایستی صرفا جنبه نمایشی داشته باشد؛ بلکه باید به شکلی صورت گیرد که کارکنان بدانند اگر پیشنهادی ارائه می‌کنند،‌ با جدیت به آن توجه می‌شود. اگر پیشنهاد خوبی توسط کارکنان ارائه می‌شود ولی پذیرفته نشود، مدیر باید تلاش کند علت آن را توضیح دهد. کارکنانی که چنین رفتاری با آنان می‌شود خیلی بیش ازآنچه مدیران انتظار دارند مفید و مؤثر خواهند بود. در محیط‌های تحت مدیریت رئیس‌مابانه، همکاری و ارتباط درست مدیران با کارکنان و کارکنان با یکدیگر، در نظر گرفته نمی‌شود و این نوع روابط اغلب با مشکلات فراوانی روبه‌رو است.

ازآنجایی‌که توجه به کیفیت همیشه سودمند است؛ مدیران می‌بایست کارکنان را تشویق کنند در جهت سودمندی کارشان بکوشند

مدیران هرگز نباید از کارکنان بخواهند چیزی را که سودمند نیست انجام دهند و همچنین نباید انتظار داشته باشند که سودمندی آنچه از کارکنان خواسته می‌شود، به‌سرعت خود را نشان دهد. به‌هرحال، این وظیفه مدیر است تا کار را به‌گونه‌ای توضیح دهد که کارکنان بتوانند سودمندی آن را در زمان معقولی ببینند. یک مدیر راهبر هرگز نمی‌گوید «وقت مرا با این سوالات نگیر، هر کاری گفتم انجام بده». یک مدیر راهبر کارکنانش را تشویق می‌کند تا در مورد سودمندی کاری که انجام می‌دهند سؤال کنند و نظرشان را در خصوص پیشرفت در کار ارائه دهند. وقتی از کارکنان انجام چیزی را بخواهیم که ازنظر آن‌ها سودمند نیست یا به نظراتشان در مورد بهبود کار توجه نکنیم، کیفیت، به‌شدت آسیب می‌بیند.

از کارکنان خواسته می‌شود بهترین کاری را که از دستشان برمی‌آید انجام دهند

کیفیت بالا، نتیجه‌ی بهترین تلاش‌های کارکنان و مدیران است و اگر شرایط قبلی محقق باشند، بیشتر کارکنان بسیار مایل خواهند بود نهایت سعی خود را برای ارائه کار کیفی بکنند. بنابراین، همان‌طور که توضیح داده‌ام، این مرحله تقریبا تکراری است. آنچه انجام آن را تضمین می‌کند عمل کردن به‌شرط بعدی یا شرط چهارم است.

از زمانی که کارکنان استخدام می‌شوند، مدیران راهبر در ارزیابی دائمی کارشان، به آنان کمک می‌کنند، سپس بر اساس همین ارزیابی شخصی (خودارزیابی)، مدیران راهبر آنان را تشویق می‌کنند که کیفیت کارشان را بالا ببرند

برای روسا این شرط، دشوارترین بخش اجرایی است. روسا به‌قدری به تعیین معیارها و ارزیابی پیشرفت کارکنان بر اساس آن معیارها خو گرفته‌اند که درخواست چنین تغییری از آنان خواسته‌ی بسیار بزرگی است. ولی باید بدانیم که کار باکیفیت کارکنان هرگز نتیجه ارزیابی دیگران نیست، بلکه به‌واسطه ارزیابی شخصی یا خودارزیابی و پیشرفت مداوم است که کار کیفی تولید می‌شود. نظریه‌ی سنتی «بازرس بازرسی می‌کند، سپس کار را تایید یا رد می‌نماید»، ایستا و غیرپویا است و کارکنان را در این روند دخالت نمی‌دهد. این نوع بازرسی می‌تواند به کار قابل‌قبول و حتی کار خوب بیانجامد، ولی کیفیت مطلوبی نمی‌آفریند. کارکنانی که بدین‌گونه با آنان رفتار می‌شود،‌ به‌ندرت با تمام ظرفیت و توانایی خود کار می‌کنند.

این نظریه که کیفیت با استانداردها و معیارها هم‌سویی دارد، فقط در صورتی صحیح است که کارکنان، خودشان در تعیین این معیارها نقش مؤثر داشته باشند و همچنین تشویق شوند معیارها را ثابت و دائمی تلقی نکنند تا امکان ارتقا و بهبودشان وجود داشته باشد. یگانه دلیل موجه برای متوقف کردن و بهبود بخشیدن دائمی به کیفیت کالا، این است که تلاش در جهتی خاص، دیگر مؤثر و سودمند نباشد. البته مدیران نباید به‌سرعت به این نتیجه برسند که بهبودی کالا و خدمات در سودآوری مؤثر نیست. زیرا ازنقطه‌نظر بالا، جایگاه کالا و خدمات شرکت در سهم بازار می‌تواند بسیار سودمند باشد. کیفیت، کلید به دست آوردن سهم بازار و سهم بازار کلید رسیدن به موفقیت بلندمدت است.

رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند.

کار باکیفیت برتر، همواره احساسات خوب را به همراه می‌آورد

این یک شرط غیر اجرایی است. یعنی وقتی یک مدیر راهبر چهار شرط اول را در روش‌های مدیریتی خویش به کار می‌گیرد، برای تحقق شرط پنجم به انجام کاری نیاز ندارد. وقتی کارکنان، کیفیت کار را بالا می‌برند، هم آنان و هم مدیران احساسات خوب و مثبتی را تجربه خواهند کرد.

وجود احساسات خوب برای کارکنان، انگیزه‌ای می‌شوند تا آن را دوباره تجربه کنند و انجام کار باکیفیت بالاتر را ادامه دهند. وقتی کیفیت و ارائه کار کیفی به‌صورت قاعده درمی‌آید، مدیران نیز احساسات خیلی خوبی خواهند داشت و انگیزه‌مند خواهند بود تا شرایط موردنیاز کیفیت و کار کیفی را در مجموعه خود فراهم کنند.

حال پرسش اساسی این است : آیا در فضای کاری و مدیریتی غالب در جامعه ما  کاربست این تئوری امکان پذیر می باشد ؟ , چگونه  ؟   .

منابع :   

کتاب    مدیریت بدون زور و اجبار  ,    دکتر ویلیام گلسر  ,  ترجمه دکتر علی صاحبی

سایت مدیر سبز 

  .