مزیت های کاربست تئوری انتخاب درراهبری سازمان مالی اداری شرکت ها

شرایط پیش روی جامعه ما در حال حاضر چنین است :

وضعیت اقتصادی نامطلوب ,

بیکاری گسترده جوانان دانش آموخته  ,

وابستگی به واردات , دشواری های تولید و ورشکستگی روزافزون واحدهای تولیدی . 

فقدان امید به حاکمیت و دولت برای برون رفت از این اوضاع .

امروزه , دیگر , مسلم است که دموکراسی به کارآمدی و کارآمدی به رفاه همگانی منتهی خواهد شد , و لازمه دموکراسی پایدار بخش خصوصی قوی می باشد , اما بخش خصوصی کشور در وضعیتی نیست که بتواند نقش خود را در این زمینه ایفا نماید  . هر چند بخش خصوصی کشور در بهره گیری از تکنولوژی و کاربرد فناوری همواره پیشتاز بوده است , اما در کنار اثرات نامطلوب دخالت دولت و حاکمیت در اقتصاد , پاره ای مسائل و از همه مهمتر هزینه بهره مندی از فناوری پیشرفته و کمبود نیروی انسانی کارآمد و مشتاق بکارگیری فناوری در بخش خصوصی از جمله موانع  می باشند . در زمینه مالی اداری و اینفورماتیک که به حرفه ما مربوط می شود شرایطی که امروزه در شرکت های تولیدی برقرار است تا نقطه ایده آل فاصله بسیاری دارد

دانش آموختگان , نخبگان , فعالان اجتماعی در این شرایط چه در زمینه سیاسی و چه در عرصه کسب وکار و فضای کاری موسسات و شرکت ها یا مشاغل بخش خصوصی بایستی به گونه ای عمل نمایند که بخش خصوصی کشور بتواند در همین شرایط با غلبه بر مشکلات به یاری برقراری دموکراسی و رفاه همگانی در کشور بشتابد  . 

یکی از مسائل بخش خصوصی چگونگی تعامل با سازمان امور مالیاتی  می باشد :

بیشتر دریافتی های سازمان امور مالیاتی از شرکت ها مبالغی است که شرکت ها به عنوان جرایم مالیاتی پرداخت می کنند یا جنبه مالیات بر درآمد کسب نشده و تحقق نایافته را دارد , مانند مالیات بر ارزش افزوده که در عمل بیشتر جنبه مالیات مقطوع بر کسب وکار (نه درآمد = سود ) را یافته است , و انواع جرایم مالیاتی  .

برای این که شرکت ها بتوانند از عدالت مالیاتی برخوردار شوند بایستی در راستای حاکمیت   "قانون محوری" بجای "ممیز محوری" یا "رابطه محوری" تلاش کرد .

برای این که بخش خصوصی بتواند ثبات در تصمیم گیری و تنظیم رویکردهای خود در تصمیم گیری داشته باشد بایستی در هر زمینه پارامترهای ثابتی وجود داشته باشد , نظرات ممیزان و مدیران دارایی معمولا شخصی است و بسته به روابط پیدا یا پنهان و شهر به شهر و بخش به بخش تفاوت دارد , اما قانون برای کل کشور ثبات  رویه دارد .

اما ملزم ساختن ممیز و افراد حاضر در سلسله مراتب بوروکراتیک دارایی نیازمند :

1-  -  تسلط کارکنان بخش خصوصی بر قوانین و بخشنامه ها .

2-  -  وجود اطلاعات محکم و محکمه پسند برای تنظیم دفاعیات و ارائه به مراجع قانونی بالادست , می باشد .

بنابراین شرکت ها بایستی بتوانند انواع گزارشات توجیهی و دفاعی بر اساس اطلاعات تفصیلی از عملکرد خودشان برای اثبات واقعیت های اقتصادی به مراجع دولتی و دارایی و حتی بیمه تامین اجتماعی تهیه کنند .

و این امر نیازمند داشتن بانک اطلاعاتی بروز و قابل اتکا می باشد .

بخش خصوصی کشور بایستی بتواند رقابت کند و در غیر این صورت حذف یا  بتدریج تضعیف خواهد شد .

رقبای بخش خصوصی عبارت اند از : رقبای خارجی که پشتوانه کاربرد تکنولوژی مدرن را دارند و بخش خصولتی و شبه دولتی که پشتوانه رانت و حمایت قدرت سیاسی را دارد  .

 بخش خصوصی برای رقابت با این هیولا های اقتصادی سیاسی  بایستی کارآمد و روزآمد و فناور شود .

حال ببینیم موانع کارآمدی  ,  روزآمدی و فناور شدن بخش خصوصی در زمینه های اداری مالی اینفورماتیک که به حیطه تخصصی حرفه ای ما مربوط می شود چیست ؟

امروزه وضعیت شرکت ها از این قرار است که دسترسی شان به تکنولوژی و نرم افزارهای پیشرفته محدود می باشد , به لحاظ گرانی قیمت این نرم افزارها و در برخی موارد ارائه اطلاعات ناکافی توسط برخی شرکت های تولید کننده نرم افزار و نیز عدم تمایل برخی مدیران و یا مالکان و همچنین امتناع برخی کارکنان به اقتضای منافع صنفی شان یا به تصور این که شفافیت و تسهیل در شیوه انجام کار باعث می شود وضعیت منحصر به فردشان در زمینه تهیه برخی گزارشات ( مثلا اظهارنامه مالیاتی یا صورت های مالی و گاهی حتی مثلا : صدور فاکتور فروش ! یا تهیه لیست حقوق دستمزد ! ) را از دست بدهند . 

کلیه این عوامل دست به دست هم داده و شرایطی را بوجود آورده اند که در یادداشت " عبور از وضعیت آچمز ... " و یادداشت های دیگر در ارتباط با آن سخن گفته ایم .

همان گونه که در یادداشت افزایش بازدهی و بهره وری در سازمان اداری مالی شرکت ها آورده ام استفاده از نرم افزارهای رایانه ای و کاربرد یکپارچه و پیوسته نرم افزارهای مالی که تقریبا در همه شرکت ها موجود می باشد و اصلاح شیوه استقرار و بکارگیری آن ها بهترین وسیله افزایش بهره وری و کارآیی در سازمان مالی اداری می باشد و معمولا بیشتر شرکت ها با بکارگیری و چگونگی بهره برداری از آن ها دچار چالش می باشند .

برای تحقق کارآمدی و روزآمدی , کارکنان بخش مالی اداری بایستی در حال یادگیری مداوم باشند و یادگیری فرآیندی است که به دلخواه  رخ می دهد و با اجبار نمی توان کسی را وادار به یاد گرفتن و از آن مهم تر خلاقیت و نوآوری در کار نمود .

برای برون رفت از این تنگنا و دایره بسته , لازم است راهکاری ارائه شود که در برگیرنده  منافع طرفین درگیر ( کارکنان و کارفرمایان )  در آن بوده و تضاد منافع را به حداقل برساند .

در این راستا کاربست نظریه انتخاب در مدیریت نیروی انسانی مدیریت بدون زور و اجبار را به عنوان نظریه ای که متضمن منافع طرفین می باشد انتخاب نموده ام .

با توجیه فواید این شیوه کار برای تیم های کاری می توان کارکنانی را که همواره در موضع دفاعی و پرهیز از همکاری و سنگر گرفتن پشت دیوار وظایف ثابت جزیره ای می باشند را به همکاری دعوت نمود .

با روشن کردن افق کار در یک محیط کاری دلنشین و زنده و سر حال که کارکنان در آن هر روز نسبت به روز قبل توانمند تر شده و بر پیچیدگی های تکنولوزی فایق می شوند و در فرصت های آتی خواهند توانست نیروی کار خود را به بهای بیشتری عرضه نمایند , کارکنانی را که کمابیش از روی اضطرار ( و شاید عسر و حرج ) مشغول به کار و اطاعت هستند را می توان به مشارکت ترغیب نمود . 

کارفرمایان , مدیران و مالکان کسب و کار که طرف دیگر این معادله هستند در صورت اطمینان از راندمان بیشتر و بهره وری مجموعه های اداری مالی با این رویکرد  همراه خواهند گردید .

فوایدی که نصیب کارفرما می گردد عبارتند از :

1-    - به صرف ورود اطلاعات به شیوه صحیح و اصلاح شیوه های انجام کار , اطلاعات مورد نیاز برای تنظیم صورتهای مالی مانند تولید و عملکرد , سود(زیان) , ترازنامه , اظهارنامه مالیاتی عملکرد , و غیره همواره آماده خواهد بود  .

- -- عدم نیاز به انعقاد قرارداد با اشخاص ثالث برای تهیه اظهارنامه و صورت های مالی در پایان هرسال که مایه ی  تداوم ناکارآمدی مجموعه ثابت و اتلاف منابع می باشد .

3--    تایید عملکرد مالی شرکت توسط حسابرسان ( چنانجه شرکت قانونا ملزم به حسابرسی باشد یا مدیریت یا مالکان شرکت چنین تصمیمی داشته باشند) .

4- -   انجام کلیه فعالیت های مالی اداری در زمان وقوع و نه در مواعد ضرب الاجلی مانند پایان هر فصل , 04/31 هر سال ! , پانزدهم , سی ام یا سی و یکم و غیره .

5-   - داشتن تصویر روشنی از عملکرد کارکنان و امکان ارزیابی کار و نتایج کار آن ها .

6-    -رضایت کارکنان و محیط کاری یادگیرنده , جستجوگر , پر تلاش و زنده .

بنابراین این رویکرد تضمین کننده منافع هر دو طرف درگیر درمحیط های کاری و فضای سازمانی و در نهایت جامعه می باشد و افزون بر این کارکنان می توانند ضمن انجام کار روزمره خود نقش مهمی در کنترل سرنوشت خود و جامعه داشته باشند و سهم خود در اصلاحات زیربنایی مورد نیاز را بدون پرداخت هزینه فعالیت های اجتماعی سیاسی (که در کشور ما بالاست) ادا نمایند  .

تحقق شرط سوم مدیریت کیفی : بازرسی شخصی

همان طور که در شرط سوم مشاهده نمودیم :

- از زمانی که کارکنان استخدام می‌شوند، مدیران راهبر در ارزیابی دائمی کارشان، به آنان کمک می‌کنند، سپس بر اساس همین ارزیابی شخصی (خودارزیابی)، مدیران راهبر آنان را تشویق می‌کنند که کیفیت کارشان را بالا ببرند :

رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند .

بنابراین نظر ویلیام گلسر این است که   "فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان" انجام شود .

حال ممکن است این پرسش مطرح شود که :

چگونه کارکنانی که ممکن است خودشان بر روش های انجام کار مسلط نباشند می توانند از کار خودشان ارزیابی داشته باشند ؟

برای ارزیابی لازم است معیاری وجود داشته باشد , آیا این معیار را نیز خود کارکنان بایستی تعیین نمایند  ! ؟ .

همان گونه که در راهکارهای افزایش بهره وری در مالی اداری شرکت ها آورده ام یک راه حل عملی برای دستیابی به چنین وضعیتی این است که مستندسازی و تهیه گردش کار و استانداردها و معیارهای ارزیابی به خود کارکنان سپرده شود . 

در ارتباط با هر یک از فرآیندهای موجود در گردش کار مالی می توان یکی از کارکنان مالی ( که می تواند لزوما مدیر یا مسئول مالی نباشد ) را مامور استخراج و ترسیم گردش کار نمود و سپس نتایج حاصله را  در گروه کاری متشکل از کلیه کارکنانی که در ارتباط با آن فرآیند از ابتدا تا انتها به نوعی درگیر می باشند , و طبعا مسئولین قسمت ها , به اشتراک  گذاشت .

مثلا  به سادگی روی شبکه داخلی شرکت از طریق یک فایل اکسل , یا کاربرگ نگارها یا در صورت امکان بوسیله نرم افزارهایی که در این رابطه قابل خرید از بازار و استقرار می باشند .

در مورد حذف بازرسی :

گلاسر می گوید : "رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند."

همان طور که در راهکارهای افزایش بهره وری آورده ام :

"کنترل خودبخود همراه با انجام وظایف در درجه اول توسط خود انجام دهنده وظیفه و سپس توسط سایر کارکنان در حین انجام وظایف شان صورت می پذیرد .

شفافیت , نیاز به حسابرسی و کنترل داخلی را کاهش داده و در برخی زمینه ها اساسا موضوعیت نخواهند داشت ".

با سپردن وظیفه تهیه گزارشات متقاطع (مانند ارجاع وظیفه تهیه گزارش حواله های خروج کالا که منتهی به صدور فاکتور فروش نگردیده در پایان هر ماه به کاربر نرم افزار فروش شرکت ) به خود کارکنان , هر فرد فرصت این را می یابد که خود نتیجه عملکرد خود در کل چرخه دیتا را کنترل نماید , سپس مدیران و مسئولین قسمت ها می توانند این گزارشات را کنترل نمایند و از ساختگی نبودن آن ها اطمینان حاصل نمایند .

در بیشتر موارد در صورتی که کارکنان امکان و دسترسی کنترل را داشته باشند اساسا اشتباهات خویش را برطرف نموده و موضوعیت پیدا نمی کند . 

حالت بازرسی و کنترل فعلی  بیشتر جنبه مچ گیری و عیب جویی به خود گرفته است .

و البته این روش ها در عمل نیز به قابل اطمینان و عاری از خطا و اشتباهات انسانی شدن اطلاعات ذخیره شده در بانک های اطلاعاتی منتهی نمی گردند .

بنابراین برای تحقق مدیریت کیفی , "مدیریت بدون زور و اجبار"  نیازمند بسترسازی هستیم و راهکارهای ارائه شده در راستای ایجاد شرایط و بستر مناسب برای تحقق چنین شرایطی می باشند .

اهمیت بروز بودن اطلاعات در تحقق بازرسی و ارزیابی شخصی : 

از دیگر پیش نیازهای تحقق بازرسی شخصی اجرای یکپارچه و پیوسته نرم افزارهای مالی اداری می باشد , با جاری شدن اطلاعات و رخدادهای مالی , به محض وقوع , در نرم افزار  می توان تقریبا عمده عملیات و گردش کار شرکت را به تصویر کشیده و کنترل کرد .

اجرای به روز نرم افزار منتهی به آشکار شدن کلیه گسستگی های سازمانی و اشتباهات و خطاهای عمدی و سهوی می گردد .

در این حالت , هر یک از کارکنان با ورود اطلاعات مربوط به حیطه وظایف خودش  در نرم افزار در بازرسی شخصی و همگانی مشارکت خواهد داشت .

بدیهی است بدون وجود اتوماسیون اداری و استقرار نرم افزار یکپارچه و بروز بودن آن , اطلاعات کافی برای خود کارکنان نیز فراهم نمی گردد تا بتوانند کار خود را ارزیابی و کنترل کنند .

بنابراین تلاش مدیران مالی و اداری و روسای دوایر حسابداری در جهت بروزرسانی و اتوماسیون فعالیت های جاری  به خودی خود به تدریج باعث تحقق مدیریت کیفی و گردش کار [حداقل]  مالی اداری شرکت ها بدون نیاز به کاربرد زور و اجبار ( که معمولا آخر و عاقبت هم ندارد !  و نتیجه بخش نیست ) خواهد گردید .

بازرسی و حسابرسی که امروزه در شرکت ها انجام می شود مانند حسابرسی های داخلی و سالانه بر اساس مدارک و مستنداتی است که پس از وقوع رخدادهای مالی تکمیل و تهیه و پیوست گردیده اند , بنابراین نمی توانند در بردارنده کلیه واقعیت های زمان وقوع فعالیت مالی و عملیاتی باشند .

اما انعکاس اطلاعات مالی عملیاتی در فایل های بانک اطلاعاتی در زمان وقوع فعالیت باعث می گردد شرایط زمان وقوع قابل ترسیم و تجزیه و تحلیل شده و کاستی ها و گسستگی ها آشکار شوند .

گِلَسِر می گوید :

"زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت ."

همین الگو در مورد بازرسی و حسابرسی های سنتی مصداق دارد : یعنی به تدریج مدارک و مستنداتی که تایید بازرسان و حسابرسان را در پی خواهد داشت ساخته و پرداخته شده و پیوست مدارک و اسناد می گردند .

کاربرد مدیریت راهبرانه

آیا  کاربردی ساختن آن در کشور ما و در این شرایط ممکن است  ؟

مدیریت راهبرانه

کاربست تئوری انتخاب در مدیریت نیروی انسانی  : 

مدیریت بدون زور و اجبار

  دکتر ویلیام گلسر

ترجمه دکتر علی صاحبی

صفحه 37 کتاب :

مقایسه ویژگی های مدیریت راهبرانه با مدیریت رئیس مآبانه در کتاب  :

در مورد مخاطب اصلی کتاب می گوید :

پنج شرط اساسی که مدیران بایستی رعایت کنند تا شرایطی بوجود آید که کارکنان بتوانند کار با کیفیت بالا عرضه نمایند :

مدیران راهبر می‌دانند، برای اینکه کارکنانشان بتوانند کار باکیفیت بالا را ارائه کنند پنج شرط اساسی وجود دارد که باید آن را در کار خود لحاظ کنند. درواقع برای اداره‌ی کارکنان ضرورتی ندارد که مدیران، هر پنج شرط را در ذهن داشته باشند. اگر مدیر راهبر چهار شرط اولیه را به کار ببندد، شرط پنجم خودبه‌خود عملی خواهد شد. اساس تمام این پنج شرط تئوری انتخاب است و همان‌طور که خواهید دید به‌هیچ‌وجه پیچیده نیستند. ممکن است با آن‌ها موافق نباشید ولی در فهم‌شان هیچ مشکلی نخواهید داشت.

فراهم کردن محیط کار صمیمی و حمایتگر. کارکنان باید بتوانند به مدیران اعتماد کنند

کارکنان بایستی باور کنند که مدیران به رفاه آنان اهمیت می‌دهند. کارکنان می‌خواهند مطمئن باشند امنیت شغلی دارند، خطری آن‌ها را تهدید نمی‌کند و شرکت یا اداره از آن‌ها مراقبت و با آن‌ها به‌خوبی رفتار می‌کند و نه‌تنها دستمزد مناسبی به آنان می‌دهد بلکه آنان را در سودی که حاصل تلاش‌های سازنده آن‌هاست، سهیم می‌کند. بالاتر از همه مدیران نباید کارکنان را با تهدید به تنبیه یا وعده‌ی پاداش‌هایی که ورای پرداخت معمول هستند، تحت‌فشار قرار دهند. تا زمانی که در محیط کار فشار و اجبار وجود داشته باشد و بین کارکنان و مدیران یا در بین کارکنان، خصومت و دشمنی وجود داشته باشد، نمی‌توان به کیفیت بالا دست‌یافت. پاداش‌هایی که به همه کارکنان تعلق نگیرد باعث بروز چنددستگی بین آنان می‌شود و دشمنی و خصومتی ایجاد می‌کند که دستیابی به کیفیت مطلوب را به‌شدت به مخاطره می‌اندازد.

مدیران بایستی نهایت کوشش خود را بکنند تا همکاری و دوستی را بین مدیران و کارکنان و همچنین در بین خود کارکنان تبلیغ کنند و تحکیم بخشند. هر مشکلی که در رابطه با کار پیش می‌آید، باید به‌منظور دریافت راه‌حل‌های پیشنهادی با کارکنان مطرح شود و این کار نبایستی صرفا جنبه نمایشی داشته باشد؛ بلکه باید به شکلی صورت گیرد که کارکنان بدانند اگر پیشنهادی ارائه می‌کنند،‌ با جدیت به آن توجه می‌شود. اگر پیشنهاد خوبی توسط کارکنان ارائه می‌شود ولی پذیرفته نشود، مدیر باید تلاش کند علت آن را توضیح دهد. کارکنانی که چنین رفتاری با آنان می‌شود خیلی بیش ازآنچه مدیران انتظار دارند مفید و مؤثر خواهند بود. در محیط‌های تحت مدیریت رئیس‌مابانه، همکاری و ارتباط درست مدیران با کارکنان و کارکنان با یکدیگر، در نظر گرفته نمی‌شود و این نوع روابط اغلب با مشکلات فراوانی روبه‌رو است.

ازآنجایی‌که توجه به کیفیت همیشه سودمند است؛ مدیران می‌بایست کارکنان را تشویق کنند در جهت سودمندی کارشان بکوشند

مدیران هرگز نباید از کارکنان بخواهند چیزی را که سودمند نیست انجام دهند و همچنین نباید انتظار داشته باشند که سودمندی آنچه از کارکنان خواسته می‌شود، به‌سرعت خود را نشان دهد. به‌هرحال، این وظیفه مدیر است تا کار را به‌گونه‌ای توضیح دهد که کارکنان بتوانند سودمندی آن را در زمان معقولی ببینند. یک مدیر راهبر هرگز نمی‌گوید «وقت مرا با این سوالات نگیر، هر کاری گفتم انجام بده». یک مدیر راهبر کارکنانش را تشویق می‌کند تا در مورد سودمندی کاری که انجام می‌دهند سؤال کنند و نظرشان را در خصوص پیشرفت در کار ارائه دهند. وقتی از کارکنان انجام چیزی را بخواهیم که ازنظر آن‌ها سودمند نیست یا به نظراتشان در مورد بهبود کار توجه نکنیم، کیفیت، به‌شدت آسیب می‌بیند.

از کارکنان خواسته می‌شود بهترین کاری را که از دستشان برمی‌آید انجام دهند

کیفیت بالا، نتیجه‌ی بهترین تلاش‌های کارکنان و مدیران است و اگر شرایط قبلی محقق باشند، بیشتر کارکنان بسیار مایل خواهند بود نهایت سعی خود را برای ارائه کار کیفی بکنند. بنابراین، همان‌طور که توضیح داده‌ام، این مرحله تقریبا تکراری است. آنچه انجام آن را تضمین می‌کند عمل کردن به‌شرط بعدی یا شرط چهارم است.

از زمانی که کارکنان استخدام می‌شوند، مدیران راهبر در ارزیابی دائمی کارشان، به آنان کمک می‌کنند، سپس بر اساس همین ارزیابی شخصی (خودارزیابی)، مدیران راهبر آنان را تشویق می‌کنند که کیفیت کارشان را بالا ببرند

برای روسا این شرط، دشوارترین بخش اجرایی است. روسا به‌قدری به تعیین معیارها و ارزیابی پیشرفت کارکنان بر اساس آن معیارها خو گرفته‌اند که درخواست چنین تغییری از آنان خواسته‌ی بسیار بزرگی است. ولی باید بدانیم که کار باکیفیت کارکنان هرگز نتیجه ارزیابی دیگران نیست، بلکه به‌واسطه ارزیابی شخصی یا خودارزیابی و پیشرفت مداوم است که کار کیفی تولید می‌شود. نظریه‌ی سنتی «بازرس بازرسی می‌کند، سپس کار را تایید یا رد می‌نماید»، ایستا و غیرپویا است و کارکنان را در این روند دخالت نمی‌دهد. این نوع بازرسی می‌تواند به کار قابل‌قبول و حتی کار خوب بیانجامد، ولی کیفیت مطلوبی نمی‌آفریند. کارکنانی که بدین‌گونه با آنان رفتار می‌شود،‌ به‌ندرت با تمام ظرفیت و توانایی خود کار می‌کنند.

این نظریه که کیفیت با استانداردها و معیارها هم‌سویی دارد، فقط در صورتی صحیح است که کارکنان، خودشان در تعیین این معیارها نقش مؤثر داشته باشند و همچنین تشویق شوند معیارها را ثابت و دائمی تلقی نکنند تا امکان ارتقا و بهبودشان وجود داشته باشد. یگانه دلیل موجه برای متوقف کردن و بهبود بخشیدن دائمی به کیفیت کالا، این است که تلاش در جهتی خاص، دیگر مؤثر و سودمند نباشد. البته مدیران نباید به‌سرعت به این نتیجه برسند که بهبودی کالا و خدمات در سودآوری مؤثر نیست. زیرا ازنقطه‌نظر بالا، جایگاه کالا و خدمات شرکت در سهم بازار می‌تواند بسیار سودمند باشد. کیفیت، کلید به دست آوردن سهم بازار و سهم بازار کلید رسیدن به موفقیت بلندمدت است.

رهایی از بازرسی و بازرسان در یک موسسه و فراهم کردن شرایطی برای کارکنان برای ارزیابی کار خودشان (با کمی آموزش و یادگیری از یکدیگر)، باعث صرفه‌جویی زیادی در هزینه می‌شود. ازآنجاکه این کار بهبودی مداوم را تضمین می‌کند، تقریبا تنها راه رسیدن به کیفیت بالا همین مسیر است. زمانی که قرار است کارکنان و کارشان توسط دیگران و از بیرون ارزیابی شود، آن‌ها بخشی از وقت و انرژی خود را صرف این می‌کنند که به ارزیابی ارزیاب‌ها بپردازند تا دریابند چگونه می‌توان با انجام حداقل کار، مورد تایید آنان قرار گرفت. درحالی‌که این هدر رفتن انرژی و اتلاف وقت را می‌توانند صرف ارزیابی و پیشرفت کار خودشان کنند.

کار باکیفیت برتر، همواره احساسات خوب را به همراه می‌آورد

این یک شرط غیر اجرایی است. یعنی وقتی یک مدیر راهبر چهار شرط اول را در روش‌های مدیریتی خویش به کار می‌گیرد، برای تحقق شرط پنجم به انجام کاری نیاز ندارد. وقتی کارکنان، کیفیت کار را بالا می‌برند، هم آنان و هم مدیران احساسات خوب و مثبتی را تجربه خواهند کرد.

وجود احساسات خوب برای کارکنان، انگیزه‌ای می‌شوند تا آن را دوباره تجربه کنند و انجام کار باکیفیت بالاتر را ادامه دهند. وقتی کیفیت و ارائه کار کیفی به‌صورت قاعده درمی‌آید، مدیران نیز احساسات خیلی خوبی خواهند داشت و انگیزه‌مند خواهند بود تا شرایط موردنیاز کیفیت و کار کیفی را در مجموعه خود فراهم کنند.

حال پرسش اساسی این است : آیا در فضای کاری و مدیریتی غالب در جامعه ما  کاربست این تئوری امکان پذیر می باشد ؟ , چگونه  ؟   .

منابع :   

کتاب    مدیریت بدون زور و اجبار  ,    دکتر ویلیام گلسر  ,  ترجمه دکتر علی صاحبی

سایت مدیر سبز 

  .

وضعیت ایده آل صدور اسناد در راهبری نرم افزارهای مالی

هر چند سال هاست که نرم افزارهای جامع به فراوانی به کار گرفته می شوند , و تقریبا همه آن ها نیز از پشتیبانی شرکت فروشنده برخوردار می باشند , اما شیوه استقرار و بکارگیری آن ها در بسیاری شرکت ها هنوز به گونه ای است که پردازش بعدی اطلاعات و استخراج صورت های مالی یا اظهارنامه های قانونی از آن ها با دشواری و صرف وقت و هزینه زیاد روبرو می گردد .

البته در بسیاری موارد عدم اطلاع کاربران و مجریان سیستم مهم ترین دلیل استقرار ناقص و کاربرد نادرست نرم افزار نمی باشد و مسائل سازمانی , فراسازمانی و روانشناختی بسیاری در آن دخیل می باشند که در یادداشت های عبور از وضعیت آچمَز در راهبری نرم افزارهای مالی اداری   و سناریوی ورود به وضعیت آچمز در راهبری نرم افزارها  به آن پرداخته ام  , اما به هر حال تهیه یادداشت زیر بنظر لازم می رسد .

در صورت استقرار کامل و یکپارچه نرم افزارهای مالی چنین شرایطی بایستی وجود داشته باشد :

کلیه اسناد حسابداری بایستی به صورت اتوماتیک با ماژول ( زیرسیستم ) مربوط صادر شوند و صدور سند دستی (سند حسابداری سنتی ) به حداقل ممکن رسیده باشد .

حتی اسناد افتتاحیه و اختتامیه نیز قابلیت صدور اتوماتیک توسط اغلب نرم افزارهای موجود در بازار را دارند :

در پایان سال (که معمولا عملیات اصلاح حساب ها و مقابله آن ها با طرف حساب ها و طرف معامله ها و استخراج بهای تمام شده کالای فروش رفته و موجودی کالا ممکن است  در چند مرحله انجام شود ) در بسیاری از نرم افزارها امکان ارسال مجدد سند افتتاحیه به  بانک اطلاعاتی سال بعد پیش بینی شده و در برخی دیگر به شیوه ارسال سند از یک سال مالی  و دریافت آن در سال مالی دیگر , مانند هر سند معمولی حسابداری دیگر , می توان از صدور دستی آن پرهیز نمود .

در صورتی که شرکت از نرم افزار دارایی ثابت ( اموال ) استفاده نماید , سند استهلاک پایان سال نیز به صورت اتوماتیک صادر خواهد شد .

همچنین , از صدور سند مرکب نیز تا حد ممکن بایستی پرهیز نمود :

زیر سیستم ها مانند دریافت پرداخت , خرید , فروش و ... بر مبنای یک طرف ( بدهکار یا بستانکار ) در برابر N طرف سند را صادر می نمایند , بدین ترتیب امکان دریافت گزارش آنالیز حساب یعنی پردازش یک حساب بر مبنای طرف حساب های آن فراهم می گردد ,

( خواه چنین گزارشی در گزارشات نرم افزار موجود باشد یا نباشد ) .

اما در صورت صدور سند مرکب یعنی  N طرف بدهکار در برابر N طرف بستانکار چنین امکانی از بانک اطلاعاتی سلب می شود .

یعنی امکان تراز کردن طرف حساب های بدهکار و بستانکار یک حساب  با یکدیگر , از میان می رود .

البته در مواردی که خود زیرسیستم سند مرکب صادر می نماید مانند احتساب مالیات و عوارض بر ارزش افزوده و اعمال آن در سند حسابداری توسط زیرسیستم فروش , بلحاظ تفکیک نوع اسناد از یکدیگر هم چنان امکان تراز کردن برش های خاص و دلخواه از گردش حساب ها فراهم می ماند .

بنابراین تعیین پارامتر نوع سند برای مقاصد داده پردازی و حساب آرایی ضروری است حتی هنگامی که به هر دلیل ناگزیر از  صدور سند دستی با نرم افزارهای جامع می باشیم  .

عملیات انبار گردانی پایان سال , شمارش موجودی ها , صدور تگ و در نهایت صدور اسناد کسر یا اضافه موجودی و انتقال آن به سال بعد توسط امکانات تعبیه شده در نرم افزار انبار انجام شود .